Artigo: Cultura do Medo no Google

“Dentro da mentalidade coletiva DEI ( Diversidade, Equidade e Inclusão) que levou ao desastre do Gemini.”

Na semana passada, após o desastre do Google Gemini, ficou rapidamente evidente que o gigante de 1,7 trilhão de dólares tinha problemas mais graves do que sua aguardada ferramenta de IA generativa, que causou polêmica ao apagar pessoas brancas da história humana. Além da vergonhosa falta de confiança pública nesse incidente específico e grave, o Gemini era, na melhor das hipóteses, muito inferior aos seus maiores concorrentes. Esse fracasso sinalizou, pela primeira vez na história do Google, uma vulnerabilidade real em seu núcleo de negócios, levando os investidores ao pânico e resultando na redução de mais de $70 bilhões na capitalização de mercado do monopólio. Agora, a indústria se depara com uma pergunta surpreendente: como é possível que uma iniciativa tão importante, em uma empresa tão dominante, falhe tão completamente?

Este é o Google, um monopólio de busca invencível que gera $80 bilhões por ano em lucro líquido, com algo em torno de $120 bilhões em caixa, empregando mais de 150.000 pessoas, incluindo cerca de 30.000 engenheiros. Pode a história realmente ser tão simples como uma gestão DEI fora de controle? Até certo ponto, e em algumas equipes mais do que na maioria, isso parece ser verdade. Mas, ao examinar mais de perto, parece que a loucura desperta é apenas um sintoma dos problemas muito maiores da empresa. Primeiro, o Google agora enfrenta o clássico Dilema do Inovador, no qual o desenvolvimento de uma nova e importante tecnologia, bem dentro de suas capacidades, mina seu modelo de negócios atual. Segundo, e talvez mais importante, ninguém está no comando.

Nas últimas semanas, em comunicação com uma enxurrada de funcionários do Google ansiosos para falar sobre os problemas enfrentados pela empresa – desde a gestão em quase todos os principais produtos até engenharia, vendas, confiança e segurança, publicidade e marketing – os funcionários pintaram um retrato muito mais sombrio da empresa do que é frequentemente relatado: o Google é um monopólio de busca desenfreado que imprime dinheiro, sem visão, sem liderança e, devido à sua cultura incrivelmente compartimentada, sem uma noção real do que está acontecendo de equipe para equipe. A única coisa que conecta os funcionários é uma poderosa e expansiva burocracia de Recursos Humanos que, sim, está totalmente obcecada pelo dogma político de esquerda. No entanto, os fanáticos da empresa são capazes de prosperar apenas porque nenhuma outra fonte de poder afirma, ou sequer tenta afirmar, qualquer tipo de influência significativa. A frase “cultura do medo” foi usada por quase todos com quem conversei, não apenas para explicar a escassez de resistência aos excessos mais loucos da DEI da empresa, mas também para explicar a falta de inovação naquilo que pode ser a mais alta concentração de talentosos tecnólogos do mundo. Funcionários, em todos os níveis e por quase todos os motivos, têm medo de desafiar os muitos processos que prejudicaram a empresa – e fora da temporada de promoção, a maioria tem medo de ser notada. Nas palavras de um engenheiro sênior, “acho que é impossível lançar bons produtos no Google”. Agora, com o produto principal da empresa ameaçado por um novo lançamento tecnológico que eles acabaram de atrapalhar em escala global, essa falha em inovar coloca a existência da empresa em risco.

Conforme analisamos mais de perto a “disfuncionalidade” do Google, desde sua liderança anódina e impotente até a cultura profundamente pouco séria que facilitou a invasão no desenvolvimento do produto principal da empresa por meio de sua arquitetura insensata DEI, é útil começar com a falha específica do Gemini, que posso relatar aqui em algum detalhe ao público pela primeira vez.

Primeiramente, de acordo com pessoas próximas ao projeto, a equipe responsável pelo Gemini não apenas foi alertada sobre seu problema de “superdiversificação” antes do lançamento (o termo técnico para apagar pessoas brancas da história humana), mas compreendia que a arquitetura DEI é nebulosa — à parte de causar ofensas — corroendo drasticamente a qualidade até dos resultados de busca mais benignas.

Roughly, a arquitetura de “segurança” projetada em torno da geração de imagens (ligeiramente diferente da geração de texto), se parece com isso: um usuário faz uma solicitação de uma imagem na interface de chat, Gemini — ao perceber que está sendo solicitado uma imagem — encaminha para um LLM menor que existe especificamente para reformular as instruções de acordo com os mandatos abrangentes de “diversidade” da empresa. Este LLM menor é treinado com LoRA em dados sintéticos gerados por outro (terceiro) LLM que utiliza o extenso “preâmbulo” de diversidade de várias páginas do Google. O segundo LLM então reformula a pergunta (digamos, “mostre-me um mecânico de automóveis” se transforma em “mostre-me um mecânico de automóveis asiático de macacão rindo, uma mecânica de automóveis afro-americana segurando uma chave inglesa, um mecânico de automóveis nativo americano com capacete, etc.), e encaminha para o modelo de difusão. O modelo de difusão verifica se as instruções não violam a política padrão de segurança (coisas como autolesão, qualquer coisa com crianças, imagens de pessoas reais), gera as imagens, verifica novamente as imagens em relação às violações da política de segurança e as retorna ao usuário.

“Três modelos inteiros, todos projetados para adicionar diversidade,” perguntei a uma pessoa próxima à arquitetura de segurança. “Parece que — diversidade — é uma parte enorme, talvez até central do produto. Tipo, de certa forma, é o produto?”

“Sim,” ele disse, “provavelmente gastamos cerca de metade do nosso tempo de engenharia nisso.”

A arquitetura excessivamente complicada é adotada em todo o produto, mas é realmente defendida pela equipe de Inteligência Artificial Responsável (RAI), e em uma medida muito maior do que a equipe de Confiança e Segurança, que foi descrita pelas pessoas mais próximas ao projeto como pragmática. Dito isso, a equipe de Confiança e Segurança que trabalha na geração é distinta do resto da empresa e não se baseou nas políticas estabelecidas há muito tempo pela equipe de Busca, que está atualmente tão frustrada com o fracasso altamente divulgado do Gemini quanto o restante da empresa.

Em resumo, milhares de pessoas trabalham em várias peças de um quebra-cabeça maior, em vários momentos e raramente colaborando entre si. Nos raros momentos em que colaboradores de diferentes equipes tentaram ajudar o Gemini, tais tentativas foram perdidas ou ignoradas. Recursos desperdiçados, responsabilidade impossível.

Por que o Google é assim?

As somas descomunais de dinheiro geradas por um dos maiores produtos monopolistas da história naturalmente resultaram na cultura única e famosa do Google. Mesmo agora, as prioridades na empresa tendem para o absurdo em vez do prático, e vale notar que a maioria dos funcionários parece estar feliz. No Blind, o Google se classifica acima da maioria das empresas de tecnologia em termos de satisfação, mas as razões citadas incluem principalmente coisas como equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e ótima comida gratuita. “As pessoas pedirão desculpas por reuniões às 9h30 da manhã”, explicou um gerente de produto, rindo. Mas entre tecnólogos e profissionais mais dedicados que buscam causar impacto — em outras palavras, o único tipo de funcionário que o Google agora precisa — a cultura descontraída evoca reações que variam de risos a desprezo. Além disso, em termos do tipo de liderança capaz de focar uma gigante tão esclerótica, a empresa está confusa desde o topo.

Uma espécie de dança estranha entre os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, o Conselho da empresa e o CEO Sundar Pichai deixa a maioria dos funcionários sem uma real noção de quem está realmente no comando. A incerteza é um tema familiar em toda a empresa, cercando desde a direção do produto até os requisitos para promoção (vendas, onde as decisões de compensação são um pouco mais claras, parecem ser uma exceção). Nesta cultura de incerteza, a timidez naturalmente se enraizou, e com ela a prática de não dizer nada — por um longo período. Isso ficou claramente evidente na resposta de Sundar ao desastre do Gemini (que o Pirate Wires revelou na íntegra na semana passada), uma exibição surpreendente de covardia em que o homem não conseguiu descrever, de forma detalhada, o que especificamente violou a confiança do público antes de garantir que ele a garantiria novamente no futuro.

“É só olhar para os OKRs de 2024”, disse um engenheiro, visivelmente irritado. De fato, com sentimentos como “melhorar o conhecimento” e “construir um Google extraordinário”, sem iniciativa de produto, muito menos uma noção coerente de estratégia, a resposta pública de Sundar foi perfeitamente comum. O homem não comunica nada de valor há anos.

“Sundar é o Ballmer do Google”, explicou um engenheiro. “Todos esses produtos que não estão funcionando, expansão descontrolada, contratações excessivas. Tudo aconteceu sob sua supervisão.”

Entre os colaboradores mais bem sucedidos com quem conversei, o desejo de demitir mais pessoas foi surpreendente depois de um ano de demissões em massa e universal. “Você poderia reduzir o número de funcionários pela metade”, disse um engenheiro, “e nada mudaria”. No Google, é extremamente difícil se livrar de funcionários com baixos executores, levando algo como um ano, e isso só acontece se, no momento final, um funcionário com baixo desempenho não aproveitar a famosa (e cronicamente abusada) política de licença médica da empresa com uma alegação absurda. Isso, junto com uma enxurrada de trabalho do RH que não tem nada a ver com trabalho real, adiciona uma tremenda fricção à tarefa diária de produzir qualquer coisa de valor. Mas, falando das pessoas —

Uma das coisas mais fascinantes que aprendi sobre o Google foi o grau único em que está isolado, o que aumentou dramaticamente a influência do RH, uma das únicas equipes que conecta toda a empresa. E essa equipe? Fundamentalmente mais maluca do que qualquer outra.

Antes do pernicioso ou insidioso, é claro que começamos com o estupidamente hilário: a partir de capturas de tela que obtive, uma insistência para que os engenheiros não usem mais frases como “build ninja” (apropriação cultural), ” a expressão “nuke the old cache” (aniquilar o antigo cache) é criticada por ser uma metáfora militar, “sanity check” (verificação de sanidade) é apontada por fazer referência negativa à saúde mental, e “dummy variable” (variável fictícia) é criticada por associar-se negativamente a deficiências. Um engenheiro foi fortemente encorajado a usar uma das 15 combinações diferentes de pronomes em sua biografia corporativa (incluindo “zie/hir”, “ey/em”, “xe/xem” e “ve/vir”), mesmo contra sua vontade, por medo de retaliação. Segundo um e-mail de 9 de janeiro, os Greyglers, um grupo de afinidade para pessoas com mais de 40 anos, estão mudando de nome porque nem todas as pessoas com mais de 40 anos têm cabelos grisalhos, constituindo assim uma falta de “inclusão” (o Google contratou um consultor externo para renomear o grupo). Não há escassez de grupos DEI, é claro, ou grupos de afinidade, incluindo vários grupos de trabalho povoados por fanáticos políticos radicais com os quais os gerentes de produtos devem consultar sobre novas ferramentas e produtos. Mas então chegamos a questões mais importantes.

Entre todos com quem conversei, houve um amplo acordo de que raça e gênero têm um peso significativo nas contratações e promoções no Google, de uma maneira considerada problemática (“isso é legal?”) e desorientadora. “Vamos nos concentrar em pessoas de cor”, disse um gerente a um funcionário com quem conversei, que estava concorrendo a uma promoção. “Ótimo”, ele disse, com medo de retaliação. Mais tarde, o mesmo gerente disse a ele que ele deveria ter conseguido. Três pessoas diferentes compartilharam sua própria versão de uma história como essa, todas ecoando a acusação compartilhada publicamente pelo ex investidor da Google Ventures, Shaun Maguire:

Cada gerente com quem falei compartilhou histórias de resistência em promoções ou contratações quando seus candidatos preferidos eram do sexo masculino e brancos, mesmo quando claramente mais qualificados. Todas as pessoas com quem conversei tinham uma história sobre uma promoção que aconteceu por razões que não o mérito, e todas compartilharam histórias de advertências inadequadas de um grupo racial em relação a outro por parte de um gerente. Política, é claro, é um território totalmente proibido – apenas para pessoas à direita do espectro político. “Eu mesmo sou mais inclinado para a direita”, explicou um gerente de produto, “mas eu tenho uma carreira”. No entanto, políticas geralmente consideradas de esquerda foram abraçadas a ponto de permear todo o ambiente e moldar a cultura de uma maneira que seria considerada inimaginável na maioria dos locais de trabalho. Um funcionário com quem falei, veterano, foi casualmente informado em um ambiente descontraído por um líder de equipe com quem tentou se juntar que ele era ótimo e teria sido autorizado a mudar, mas ela “simplesmente não conseguia lidar com o ‘negócio militar'”.

A discriminação evidente aqui não apenas é totalmente repugnante, mas elucidativo. O Google alcançou a dominação global em apenas alguns anos, inaugurando um período de abundância corporativa sem precedentes. O que é o Google senão uma empresa que só conheceu a paz? São pessoas que nunca precisaram lutar e, portanto, não têm concepção de seu valor tanto no sentido literal quanto no metafórico. Claro, isso também tem sido um aspecto importante da empresa há anos.

Sejamos honestos, o Google não obtém sucesso em uma nova categoria de produto desde o Gmail. Eles perderam a infraestrutura de nuvem para AWS e Azure, que foi a maior TAM (Total Addressable Market) em escala de internet desde a década de 90, e quase 14 anos após o lançamento do X, a Moonshot Factory do Google, a estratégia de “desenvolvimento de tecnologia secreta e louca” parece ser praticamente falsa. Eles perderam em redes sociais (R.I.P. Google+). Perderam em realidade aumentada (R.I.P. Glass). Mas quem se importa? O Google não precisava vencer em redes sociais ou AR. No entanto, precisa vencer em IA. Aqui, o Google adquiriu a DeepMind, uma equipe absolutamente brilhante, garantindo assim uma enorme vantagem na corrida armamentista da inteligência artificial, que prontamente desperdiçou não apenas para uma, mas para várias startups, e isso foi tudo antes do desastre do Gemini da semana passada.

Em relação ao Gemini, ninguém com quem falei conseguiu identificar uma pessoa específica responsável pelo constrangedor fracasso. No entanto, parece que as pessoas na equipe chegaram a um acordo precisamente sobre a coisa errada: o problema do Gemini não foi sua qualidade de resposta vergonhosamente ruim ou a omissão desorientadora de pessoas brancas da história humana, mas a introdução de nazistas negros e asiáticos (novamente, porque pessoas brancas foram apagadas da história humana), o que foi considerado ofensivo para pessoas de cor. De acordo com várias pessoas com quem falei sobre o assunto, a equipe adotou essa perspectiva da imprensa que tem aversão à tecnologia, que tem se empenhado em obscurecer o racismo “anti-branco” evidente ao longo da semana. Sem uma compreensão precisa do porquê o lançamento do produto foi realmente desastroso, só podemos esperar mais confusão e fracasso. Tudo isso, mais uma vez, revela a natureza da empresa: alinhamento inadequado de incentivos, colaboração interna deficiente, falta de direção, prioridades equivocadas e completa falta de responsabilidade da liderança. Portanto, estamos diante da situação de Sundar, cada vez mais impopular na empresa, onde postagens zombando de sua liderança rotineiramente lideram o Memegen, o fórum interno onde as pessoas compartilham memes enviesados (mas geralmente neutros).

A única esperança da Google agora reside na visão, na forma de um gerente talentoso e feroz. Normalmente, esperaríamos a salvação de uma empresa problemática no retorno heroico de um fundador, e, minha intuição, é que Sergey provavelmente assumirá em breve. Isso provocaria uma tremenda empolgação, e por boas razões. Sergey é um homem de visão. Mas será que ele pode vencer uma guerra?

A Google está sentada em uma enorme quantia de dinheiro, mas se a empresa perder a corrida pela inteligência artificial (IA), e se a IA, por sua vez, substituir as buscas, ela perderá sua função central e se tornará obsoleta. O talento deixará a empresa, e a Google será reduzida a um montante de dinheiro que diminui lentamente. Um novo tipo de banco, talvez, administrado por uma classe dogmática de sacerdotisas extremistas de RH? Isso é interessante, eu suponho. Mas não é uma empresa de tecnologia.

-SOLANA